Johtoryhmä- ja hallitustyöskentely
Jokainen koki olevansa ei-tervetullut johtoryhmän tapaamisiin
Johtoryhmän henkilösuhteet olivat hyvin vaikeat ja ennakkoluuloiset. Kyräilyä ilmeni julkisesti ja pinnan alla. Jokainen koki olevansa ei-tervetullut johtoryhmän tapaamisiin. Varsinkin sihteerin ja puheenjohtajan välit olivat hyvin vaikeat, eikä keskinäistä arvostusta ollut. Toimitusjohtaja otti liittolaisikseen talousjohtajan ja henkilöstöjohtajan ja puski omat ideansa läpi väkisin. Äijävoimalla pyrittiin jyräämään eteenpäin, ja toimitusjohtaja piti tilannetta itselleen suotuisana. Moni oli lähdössä firmasta pois ja katseli uusia työmahdollisuuksia, vaikka yritys menestyi hyvin ja omat bonukset olivat kunnossa. Toimitusjohtajan kanssa työskenneltiin coachingin merkeissä jopa 1.5 vuotta, aluksi kaksi kertaa viikossa. Loppuvaiheessa tapaamisia oli joka toinen viikko tai kerran kuukaudessa. Osa coachingista toteutettiin puhelimessa. Yhteensä tapaamisia oli 40 kertaa. Lisäksi johtoryhmälle järjestettiin kolme valmennusiltapäivää ja kukin työntekijä haastateltiin kaksi kertaa.
Toimitusjohtaja muuttui prosessin aikana huomattavasti pidetymmäksi, sillä hän huomasi aikaisemman epävarmuutensa johtaneen ylimielisyyteen ja pörhistelyyn. Työntekijät näkivät johtoryhmän välien huomattavan paranemisen. Muutos näkyi kokonaisvaltaisena työtyytyväisyyden nousuna koko yrityksessä: yrityksen tulos parani samalla merkittävästi, ja ihmiset viestittivät olevansa työpäivien aikana selvästi tuotteliaampia. Toimitusjohtaja opetteli arvostamaan muiden mielipiteitä. Samalla johtoryhmän jäsenten oma asenne muuttui. Prosessin päättyessä johtoryhmän työskentelylle annettiin arvosana 9- aikaisemman 6- tilalta. Tilanne on pysynyt kiitettävällä tasolla jo useita vuosia.
Vaikuttava ja todellisia muutoksia tuottava kokonaisuus, johon sekä johtoryhmän/hallituksen jäsenet että toimitusjohtaja/puheenjohtaja ovat tyytyväisiä rakentuu moduleista. Niitä räätälöidäään kuhunkin tilanteeseen ja sen vaikeusasteeseen sopivaksi kokonaisuudeksi, joita voidaan ostaa erikseen tai yhdessä. Parhaisiin tuloksiin päästään seuraamalla tilanteen kehittymistä mahdollisimman pitkään, vaikka harvakseltaan.
1. MODULI
Konsultti on mukana miettimässä, miten johtoryhmän / hallituksen työskentelyä on viisainta toteuttaa.
Ennen varsinaista aloitusta pidetään suunnittelupalaveri, jossa sovitaan miten johtoryhmän / hallituksen kehitystyössä edetään ja millaisia moduleita kokonaisuuteen valitaan. Palaveriin osallistuu tarvittavat tahot.
2. MODULI
Toimitusjohtajalle / Toiminnanjohtajalle / Hallituksen puheenjohtajalle tarjottava yksilöcoaching
Kehittäminen käynnistyy yleensä hallituksen puheenjohtajan omilla tapaamisilla, jolloin linjataan tulevaa prosessia ja kahdenkeskisiä tapaamisia.
3. MODULI
Johtoryhmän / Hallituksen jäsenien ja varajäsenien henkilökohtaiset haastattelut.
Jokainen tapaa konsultin luottamuksellisessa keskustelussa.
4. MODULI
Johtoryhmälle / Hallitukselle tarjottava valmennus
Ensimmäisellä kerralla puretaan yksilöhaastattelujen tuloksia ja tehdään ryhmätöitä liittyen seuraaviin kehitysaskeliin. Näin saadaan esille tärkeimmät kehitettävät asiat, joihin tartutaan ensimmäisenä.
Tavoitteena on tarttua kehitettäviin asioihin ja löytää niihin konkreettisia ratkaisuja sekä rakentaa yhteistyössä johtoryhmä- /hallitustyöskentelyn pelisäännöt. Sitoutuminen paranee, kun osallistujat ovat itse luoneet säännöt ja niiden sanamuodot.
Valmennuksissa puhutaan myös jokaisen omasta roolista ja vastuista, taitavista vuorovaikutustaidoista, vaitiolon ja luottamuksellisuuden tärkeydestä, erilaisuuden hyväksymisestä sekä erilaisten ihmisten kohtaamisesta oikealla tavalla. Valmennukset sisältävät kattavat materiaalipaketit sekä ennakko- ja välitehtävät ja niiden työstämisen.
Johtoryhmän jäsenillä oli vahva epäilys, että toimitusjohtaja käyttää yrityksen varoja väärin
Johtoryhmä tapasi niin harvoin kuin mahdollista, ja toimitusjohtaja peruutti tapaamisia muutaman tunnin varoitusajalla. Asioita junailtiin tapahtumaan, vaikka johtoryhmä ei ollut asiasta päättänyt ja pöytäkirjaan ilmestyi kirjauksia, joista ei kokouksissa oltu päätetty. Kukaan ei kuitenkaan uskaltanut irtisanomisen uhalla ilmoittaa niistä eteenpäin. Johtoryhmän jäsenillä oli vahva epäilys, että toimitusjohtaja käyttää yrityksen varoja väärin, omiin tarkoituksiinsa. Myös firman luottokorttilaskut olivat välillä outoja, mutta niihin ei uskallettu puuttua.
Työskentelyn alku kangerteli, sillä toimitusjohtaja suhtautui prosessiin ajojahtina. Hänen oli koko oman työhistoriansa aikana ollut erittäin vaikea luottaa ihmisiin. Tämän havainnon hän myönsi coachingissa kolmen kuukauden jälkeen.
Johtoryhmäläiset olivat iloisia, että asioista viimein puhuttiin ja niihin saatiin muutoksia. 6 kuukauden toimitusjohtajan coachingin aikana hän pehmeni ymmärtämään oman työskentelytapansa vaikutus muihin. Parannus entiseen oli huima, kun johtoryhmä pääsi viimein työskentelemään toivotusti. Toimitusjohtajan tekemisistä löytyi kuitenkin vakavia puutteita ja väärinkäytöksiä ja hän teki henkilökohtaisen päätöksen irtisanoutua prosessin loppupuolella. Kun uusi toimitusjohtaja astui paikalle, johtoryhmän työskentely oli saatu kuntoon ja hänen oli vanhoista sotkuista huolimatta helpohkoa astua edellisen saappaisiin, vaikka vanhoja asioita jouduttiinkin läpikäymään jonkin aikaa. Uudelle toimitusjohtajalle tarjottiin
coachingia 6 kertaa ja sen lisäksi toteutettiin vielä yksi valmennus ja hallituksen jäsenten loppuhaastattelut. Prosessin johdosta suuren yrityksen koko työilmapiiri koheni merkittävästi.
Hallituksen puheenjohtajaa kutsuttiin monsteriksi
Hallituksen tilanne oli hyvin tulehtunut. Jopa istumajärjestyksessä ja vapaamuotoisessa keskustelussa näkyi kuppikuntia. Päätökset junailtiin tiskin alta kokousten ulkopuolisilla puhelinsoitoilla.
Hallituksen puheenjohtajaa kutsuttiin monsteriksi, jota vastaan kukaan ei uskaltanut kasvokkain asettua. Tämä aiheutti paljon poissaoloja, jotka vaikeuttivat päätösten tekoa. Hallituksen jäsenet puhuivat puheenjohtajalle vain välttämättömän.
Myös puheenjohtajan viestintä oli epätasa-arvoista. Hän jätti osan pois viestiketjuistaan selittäen ne vahingoiksi, lähetteli kiireessä hyvin töykeitä käskyviestejä ja puhui muille alentavasti. Hänestä oli arvo olla asiajohtaja, joka viis veisaa pehmeistä arvoista. Tämän koko työyhteisö oli havainnut.
Puheenjohtajan kanssa työskenneltiin coachingin merkeissä 7 kuukautta joka viikko. Tapaamisia oli yhteensä reilut 25, joista muutama toteutettiin puhelimessa. Lisäksi hallitukselle järjestettiin kaksi yhteistä valmennusta ja heidät haastateltiin kukin kaksi kertaa. Prosessia seurataan edelleen, ja uusi välitsekkaus järjestetään 5 kuukauden päästä viimeisestä valmennuksesta. Tilanteessa halutaan varmistaa, ettei luisumista vanhaan tapahdu.
Haasteena prosessissa on edelleen muutama hyvin vahva hallituksen jäsen, joka pyrkii syrjäyttämään puheenjohtajan. Toiveena on myös vielä yksi valmennuskerta ja muutama puheenjohtajan (2-3 krt) coaching, jotta tilanne saadaan pidettyä hyvänä. Puheenjohtajan toiminta on muuttunut positiivisemmaksi ja hän kiinnittää huomiota omaan viestintäänsä ennen kaikkea kiireessä.
Essi Juvakka
viestintävalmentaja, psykologi PsM, psykoterapeutti ET, perheterapeutti
